«Довольный клиент приводит двух, недовольный уводит десятерых», — с этой классической аксиомы начинаются многие тренинги для персонала. В высококонкурентной среде удовлетворенность клиентов — критическое условие выживания, и банковская сфера не исключение, особенно для более требовательного сегмента бизнес-клиентов. Насколько задумываются об этом и уделяют внимание контролю качества сами банкиры?

Швейцарская консалтинговая компания Business & Finance Consulting (BFC) провела осенью 2017 года исследование качества банковского обслуживания клиентов сегмента малого и среднего бизнеса (МСБ) в Кыргызстане. В нем были задействованы 9 крупнейших банков Кыргызской Республики, доля кредитного портфеля которых составляет около 69% (Согласно публичных данных бухгалтерской отчетности банков по состоянию на 30 июня 2017 года) от кредитного портфеля всей банковской системы страны. Исследование проводилось методом «Тайного покупателя» экспертами BFC на основе собственной корпоративной методологии оценивания. По легенде в банки обращался представитель юридического лица, интересующегося кредитом до 2 млн. сомов, которое имеет кредитную историю и было готово предоставить недвижимость в залог.

В ходе исследования эксперты BFC прежде всего оценивали качество консультации клиента в филиалах. Внимание уделяли и альтернативным каналам продаж: колл-центрам и службам онлайн-поддержки. Также анализировалось, насколько эффективно банки используют свои сайты и страницы в соцсетях в качестве каналов продаж.

Любая система может дать сбой. Но есть ли система?

Только в 14% случаев специалисты банка предлагали клиенту некредитные продукты во время консультации. Подобное отношение к кросс-продажам — один из самых показательных результатов исследования.  Другим неожиданным открытием стало то, что всего 21% специалистов запросили контактные данные клиента в ходе консультации. При этом никто из них впоследствии не перезвонил клиенту.

В реальной жизни это означало бы одно — потерю потенциального клиента для банка. Получается, что специалисты потратили свое рабочее время неэффективно и не сделали ничего, чтобы удержать клиента, напомнить о себе и, наконец, завершить продажу. По словам руководителя исследования, эксперта BFC Андрея Таранущенко, у банков нет единого и слаженного сценария консультации для клиента. «Разные специалисты одного банка озвучивали различные условия кредитования, каждый вел беседу по-своему. Иногда казалось, что попал в новую организацию, хотя за день до этого был в другом филиале того же банка», — отметил эксперт.

Впрочем, есть и положительные аспекты. Во-первых, сотрудники большинства банков доступно объяснили условия и процедуру кредитования, рассказали, какие необходимы документы. Во-вторых, многие филиалы оборудованы системой электронной очереди, или в них есть отдел по работе с клиентами МСБ. Это значительно ускоряет процесс предоставления консультации.

Осознание проблемы – первый шаг к решению

Банки активно инвестируют в трансформацию внутренних бизнес-процессов, работают над новыми продуктами и повышением эффективности. При этом контролю стандартов качества обслуживания клиентов уделяется недостаточно внимания. Несмотря на значительные ресурсы, направляемые на инновации и оптимизацию процессов, фронт-офис и другие каналы продаж не обеспечивают должного входящего потока клиентов. Банки, которые первыми обратят внимание на данный вопрос, внедрят четкие стандарты и наладят систему контроля качества обслуживания, будут претендовать на лидерство в одном из наиболее важных для экономики и доходных клиентских сегментов – малый и средний бизнес.

С чего начать и к чему стремиться?

У лидирующих банков Европы и СНГ существуют собственные профессиональные службы контроля качества обслуживания. Многие из них интегрированы с колл-центрами, оснащены программным обеспечением и передовыми системами онлайн-коммуникации с клиентом. Эксперты BFC, основываясь на опыте трансформации банковских систем стран с переходной экономикой, рекомендуют не спешить полностью копировать из-за рубежа чужие удачные модели, хотя изучать их безусловно полезно. Индивидуальный подход должен учитывать менталитет населения, стратегию каждого банка, разрабатываться и внедряться поэтапно. Компания BFC поделилась следующим рецептом внедрения системы управления качеством обслуживания:

Шаг 1:

• Осознать проблему;
• Назначить менеджеров проекта;
• Провести оценку персонала;
• Описать видение и цели проекта в концепции.

Шаг 2

• Создать единую систему стандартов качества обслуживания для фронт-офиса и колл-центра;
• Обучить персонал (тренинги, коучинг, симуляция кейсов);
• Внедрить контроль персонала, систему поощрений и наказаний. Рекомендуется делать это поэтапно и в пилотном режиме. Также необходим мониторинг эффективности вводимых изменений на основе качественных и количественных показателей;
• Регулярно проводить опрос удовлетворённости клиентов;
• Наблюдать за рынком (бенчмаркинг).

Шаг 3

• Автоматизировать элементы контроля качества;
• Перейти от ручного управления процессом к регулярной оценке и усовершенствованию самой системы оценки качества обслуживания;
• Ввести обязательное отслеживание всех контактов специалистов банка с потенциальными клиентами.

Однако не исключено, что через 5-7 лет необходимость оценивать качество работы фронт-офиса исчезнет вместе с нынешней моделью обслуживания клиентов. Технологии развиваются очень быстро, полный переход банков в онлайн представляется вполне реальным в долгосрочной перспективе. Впрочем, это уже тема для отдельной статьи.

Дополнительная информация о результатах исследования:

andrey.taranushchenko@bfconsulting.com